Эффективность работы предприятия зависит от того, насколько глубоко и правильно используются прогрессивные формы организации производства, такие как концентрация, специализация, кооперирование и комбинирование производства.

Для успешного функционирования каждое АТП должно стремиться к повышению эффективности своей деятельности на основе рационального использования ресурсного потенциала, увеличения прибыльности производства, улучшения качества предоставляемых услуг.

Необходимое условие успешного функционирования АТП в условиях рынка является высокая конкурентоспособность услуг, предоставляемых потребителям.

Конкурентоспособность транспортных услуг (ТУ) определяется в основном двумя факторами - уровнем себестоимости услуг и повышением качества ТУ. Поэтому снижение себестоимости и повышение качества перевозок пассажиров - важнейшие направления повышения конкурентоспособности услуг.

Cебестоимость перевозок как показатель имеет большое значение при оценке автотранспортной деятельности, поскольку оказывает решающее влияние на финансовое состояние перевозчика: чем ниже себестоимость, тем лучше финансовое состояние АТП или индивидуального предпринимателя, осуществляющих перевозки пассажиров. В то же время снижение себестоимости перевозок оказывает сильное влияние на финансовое состояние заказчиков ТУ (грузовладельцев), поскольку при снижении себестоимости перевозок появляются возможности для снижения тарифов и, соответственно, для снижения себестоимости продукции других отраслей экономики и увеличения спроса на ТУ. На пассажирском транспорте снижение тарифов является важным фактором увеличения объёма перевозок и повышения благосостояния населения. Поскольку, повышение тарифов отрицательно сказывается на потребительских услугах. Пассажиры вынуждены больше платить за проезд, что вызывает социальное напряжение в обществе.

Снижение себестоимости перевозок может быть достигнуто за счёт экономии топлива, запасных частей, ремонтных материалов, шин, а также за счёт повышения производительности ПС.

Повышение качества перевозок пассажиров предполагает выполнение услуг в соответствии с расписанием движения и уровнем комфортности (удобств), которые перевозчик может предоставить пассажирам. Для таксомоторных перевозок важнейшим показателем их качества является время, затрачиваемое на доставку пассажира до места назначения.

Качество транспортного обслуживания пассажиров - это совокупность свойств перевозочного процесса и системы перевозок пассажиров, обусловливающих соответствие их нормативным требованиям. Сложными свойствами являются:

Надёжность - фактор повышения эффективности городских пассажирских перевозок. Эффективность несёт ярко выраженный субъективный характер, и её оценка зависит от ответа на вопрос: для кого оценивается эффективность? Сточки зрения перевозчика эффективность будет оцениваться прибыльностью и рентабельностью перевозок, с точки зрения пассажира - надёжностью обслуживания, комфортом поездки и доступностью тарифа. Отсюда следует, что чем выше надёжность работы городского транспорта, тем более он эффективен с точки зрения потребителя его услуг.

Вместе с тем надёжность может рассматриваться не только как оценочный показатель, но и как фактор, способствующий повышению эффективности работы транспорта с точки зрения перевозчика. Более высокая надёжность повышает привлекательность данного вида транспорта для пассажира и увеличивает сбор выручки, что непосредственно влияет на все экономические показатели. Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо разрабатывать и внедрять инновационные мероприятия. Они направлены на реализацию стратегической цели деятельности АТП - получение высокой прибыли, обеспечение стабильной финансовой устойчивости в своей работе.

В настоящее время инновационный фактор становится решающим условием устойчивого развития транспорта. Проблема заключается в том, что наряду с необходимостью увеличения общего объема инвестиций для успешного функционирования транспорта необходимо изменение самой структуры инвестиций: значительную долю инвестиций необходимо направлять именно на финансирование инновационной деятельности.

Качественное совершенствование производства на автомобильном транспорте осуществляется в форме нововведений, которые составляют основу инновационного процесса в условиях рынка ТУ. Основа инновационной деятельности -- разработка и реализация инновационного проекта (программы), под которым понимается комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи.

Рис. 7.

Деятельность по совершенствованию функционирования пассажирского АТП должна быть направлена на решение следующих задач (рис. 2): -обеспечение высокого качества ТУ; -уменьшение издержек на выполнение услуг.

Основные показатели качества ТУ:

– своевременность доставки пассажиров;

безопасность и комфортабельность перевозки пассажиров. Высокая эффективность выполнения ТУ предполагает, прежде всего, низкие издержки на эксплуатацию ПС, что позволяет предприятию вести оптимальную ценовую политику.

Таким образом, деятельность по совершенствованию функционирования пассажирского АТП должна быть направлена, прежде всего, на совершенствование организации перевозочного процесса и снижение издержек на эксплуатацию ПС.

Необходимость этой деятельности объясняется стремлением каждого АТП создавать конкурентные преимущества, позволяющие ему успешно функционировать на рынке ТУ и получать прибыль. Конкурентоспособность ТУ, таким образом, выступает своего рода двигателем деятельности по совершенствованию функционирования предприятия. Она позволяет удовлетворить потребности в ней эффективнее и качественнее по сравнению с аналогичными услугами, представленными на данном рынке. Огромное значение при этом имеет фактор времени: несвоевременное и с опозданием принятое решение о применении нововведений может привести к нежелательным результатам и даже потерям.

Большое значение при совершенствовании организации перевозочного процесса в современных условиях имеет применение математических методов и методов компьютерного моделирования. На пассажирском автотранспорте математическое и компьютерное моделирование применяется при решении таких задач, как оптимизация маршрутной сети, распределение автобусов по маршрутам, комплектование состава автобусного парка, составление расписания движения автобусов и др.

Экстенсивные факторы роста производительности автопарка и снижения себестоимости ТУ предполагают увеличение времени работы ПС на линии. Этого можно достигнуть за счёт введения многосменного режима работы ПС на перевозках пассажиров и увеличения коэффициентов технической готовности и использования автопарка, имеющегося на балансе АТП.

Применение многосменного режима эксплуатации ПС на пассажирских перевозках должно сопровождаться маркетинговыми изучениями рынка ТУ. Таким образом, повышению эффективности деятельности АТП в данном случае должно базироваться на разработке методов маркетинговой стратегии и их применении.

Особую роль играет поддержание ПС в технически исправном состоянии. В качестве нововведений здесь могут выступать достижения в области техники, технологий и организации производства. Большое значение в современных условиях имеют применение прогрессивных способов ТО и ремонта, восстановление деталей и повышение их износостойкости, совершенствование экономических методов управления качеством услуг, включая стимулирование труда работников, и др.

Важным направлением повышения эффективности деятельности на автомобильном транспорте является экономия материальных ресурсов, и, прежде всего, переход на более экономичные и экологически чистые виды топлива для ПС, в частности на природный газ.

Эффективным способом увеличения выручки на городском и пригородном пассажирском транспорте, повышения учёта и контроля за полнотой её сбора, пресечения возможных злоупотреблений является внедрение на городских автобусах специализированных контрольно-кассовых машин, работающих в режиме кондукторского сбора выручки и выдачи билетов пассажирам. В России такие машины созданы и прошли апробацию в ряде городов.

Разные мероприятия, проводимые в рамках повышения эффективности деятельности, требуют неодинаковых затрат времени и финансовых ресурсов. В то же время их необходимо применять своевременно -- в противном случае транспортная фирма может оказаться в состоянии кризиса. Новые проекты на каждом АТП формируются исходя из специализации услуг, выполняемых предприятием, производственной ситуации и финансовых возможностей. При этом используются, по-существу, те же источники финансирования, что и при реализации инвестиционных проектов: собственные и заёмные. Кроме того, могут быть использованы бюджетные средства, выделяемые государственными органами централизованно в качестве финансовой поддержки высокоэффективных инновационных программ на конкурсной основе.

В настоящее время инновационный фактор становится решающим условием устойчивого развития транспорта, т.к. разработка и реализация новых проектов (мероприятий) обеспечивает эффективное решение конкретных задач. Характер и содержание деятельности по совершенствованию функционирования пассажирского АТП зависит от состояния и особенностей функционирования финансового рынка, и лишь незначительно зависят от отраслевых особенностей предприятия.

• Чем опасно резкое сокращение затрат.
• Как улучшить работу внутри транспортной компании.
• Какую пользу может дать руководителям транспортных компаний центрозавоз.
• Какие KPI влияют на эффективность работы компании Asstra Transport.
• Как была создана система оперативного управления в компании «Совтрансавтоэкспедиция».

Внедрить какие-либо изменения в логистических подразделениях торгово-производственных компаний намного сложнее, чем в рамках транспортных фирм. В последних решения принимаются быстрее, а сэкономленные средства могут пойти, скажем, на ремонт гаражей или улучшение социальных условий работников. Вместе с тем подходы к оптимизации перевозок схожи для всех компаний, поэтому советы, приведенные в данной статье, могут оказаться полезными руководителям как транспортных компаний, так и логистических служб промышленных предприятий.

Бытует мнение, что повысить эффективность транспортного предприятия можно, лишь сократив затраты. Я не раз сталкивался с ситуацией, когда в транспортной компании в течение многих лет в административном порядке закручивались гайки, но становилась все хуже.

Например, иностранные собственники одной транспортной компании, расположенной в Центральном регионе России, поставили задачу повысить прибыльность бизнеса на 10%. Руководство решило снизить затраты за счет сокращения зарплаты сотрудников на 10% и бюджетов различных служб на 20%. В итоге компания получила краткосрочную выгоду и добилась требуемого сокращения затрат в ближайшем квартале.

Но буквально через три месяца это обернулось катастрофой: уволились все более-менее нормальные водители и ремонтники, в разы возросли простои собственного транспорта, начались срывы перевозок, произошел отток клиентов. Компания понесла убытки (более 20 млн руб. за полгода), и в дальнейшем ей стоило большого труда вернуть себе прежнюю репутацию и объемы перевозок.

Вывод напрашивается сам собой: повышая эффективность транспортного предприятия только за счет сокращения затрат, мы рискуем получить краткосрочный и обманчивый эффект, который в дальнейшем может привести к большим финансовым потерям. Далее – рекомендации, как этого избежать.

• Как транспортной компании привлечь клиентов, не используя прямые продажи

Повышение эффективности транспортного предприятия

Ключевое место в повышении эффективности автотранспортных перевозок занимает качество и оперативность оказываемых услуг. Это главный механизм привлечения новых клиентов и увеличения оборота компании. Представим, что доход транспортной фирмы с одного километра или машино-часа составляет 100 руб., а расходы – 80 руб. Так вот, наша цель – не только сократить затраты до 70 руб., увеличив прибыль с единицы транспортной работы до 30 руб., но и увеличить объемы самих перевозок. Как это можно сделать?

Разделите обязанности логистической и эксплуатационной служб

В любой транспортной компании должно существовать разделение обязанностей. Есть логистическая служба, которая задает правила перевозочного процесса, и есть эксплуатационно-ремонтная служба, которая решает поставленные задачи. Распространенная ошибка – подчинение этих служб одному руководителю, например начальнику службы эксплуатации (в транспортной компании) или начальнику автотранспортного подразделения (на предприятии).

Логистическая служба получает заявки, планирует эффективные маршруты, согласует время доставки и передает четкие и однозначные задания в эксплуатационную службу, затем следит за качеством выполнения этих заданий в процессе перевозки. Также эта служба занимается поиском транспорта на стороне в случае нехватки собственного. Можно подчинить логистическое подразделение даже коммерческой службе (что, впрочем, имеет свои минусы и является темой отдельного разговора).

Задача эксплуатационной службы – выполнить перевозку в заданные сроки на исправном транспорте с заданным уровнем эксплуатационных затрат, а также гарантировать сохранность груза, своевременно подать машину под загрузку и под разгрузку, обеспечить опрятность водителей и корректное общение с клиентом.

ВАМ ДОСТУПНО ВИДЕО МАСТЕР-КЛАССА АЛЕКСАНДРА ЛЕВИТАСА

«ПАРТИЗАНСКИЙ МАРКЕТИНГ: ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА БЕЗ БЮДЖЕТА».

Наладьте достоверный первичный учет

При отсутствии нормальной учетной системы говорить о каких-то изменениях бессмысленно: Вы просто не сможете увидеть и оценить плоды своих трудов. На рынке сейчас существует множество информационных систем, которые позволяют выписывать и обрабатывать путевые листы, вести помашинный учет затрат, рассчитывать эксплуатационные показатели и многое другое. Зачастую я сталкиваюсь с тем, что при попытке внедрить учетную информационную систему возникает масса вопросов: как правильно вести учет шин и аккумуляторных батарей? каким образом правильно относить затраты ГСМ на машину при котловом методе списания? каким образом отслеживать факт установки запчастей? какими документами должна сопровождаться внутренняя деятельность служб? В одной крупной автотранспортной компании постановка учетных процессов у нас заняла шесть месяцев – настолько все было запущено. Люди просто не хотели работать по-новому. На практике мы постоянно сталкиваемся с тем, что вести достоверный учет диспетчеры, водители, ремонтники и снабженцы не желают, так как это не только повышает требования к качеству их работы, но и сокращает возможности злоупотреблений. Так, в одной транспортной фирме в Казахстане (общий парк этой компании составлял более 3000 единиц транспорта) в региональном подразделении на 800 автомобилях (из 1000) были сломаны спидометры. И это касается не только грузовых, но и легковых машин. Были случаи, когда спидометры выходили (а скорее, выводились) из строя на новых машинах стоимостью 80 тыс. долл. США. Поэтому внедрение информационной системы учета автотранспорта должно стать логичным завершением большой работы по постановке первичного учета, а никак не ее началом.

Помашинный учет доходов и затрат важен также, если необходимо принять решение о своевременном обновлении техники. Подумайте, например, есть ли смысл держать в автопарке седельный тягач, затраты на ремонт которого съедают всю прибыль, полученную с этой машины, а сумма их за три года эксплуатации равна стоимости новой машины? Полезные идеи по управлению логистическим отделом вам поможет найти .

Не доверяйте на 100% информации GPS-датчиков

Для более достоверного учета сейчас широко используются GPS-датчики. Они позволяют увидеть реальный маршрут каждой машины, отследить динамику расхода топлива, скорость движения и многое другое. Казалось бы, вот решение всех проблем! Однако эти устройства, как и спидометры, очень легко вывести из строя. Что еще более важно – показатели, снятые с GPS-датчиков, не являются основанием для изменения каких-то первичных данных, указанных в путевых листах, и для последующего наказания водителей. Известен случай, когда в транспортной компании группа водителей-активистов, уличенных с помощью показаний GPS-датчиков в сливе топлива и приписывании километража в путевых листах (в сговоре с диспетчерской службой), выиграла судебное дело. Вот пример фразы из заключения по подобным судебным разбирательствам: «Прокурорской проверкой установлено, что приобретенные компанией навигаторы могут использоваться для контроля состояния автотранспорта и его местонахождения. Однако они не являются безусловным основанием для расчета точного пробега автомобилей, определения фактических затрат на топливо и, соответственно, для привлечения водителей к материальной ответственности за его перерасход. Показания навигаторов могут учитываться в каждом конкретном случае лишь в комплексе с иными доказательствами».

Уделите внимание нормам расхода ГСМ и справочнику расстояний

Зачастую тут кроется золотое дно с точки зрения сокращения затрат. Практически в любой транспортной компании можно сократить затраты на 15%, лишь обновив нормативы ГСМ и расстояний и начав их контролировать.

Регламентируйте деятельность компании

Кроме нормативов, любая служба эксплуатации должна иметь набор регламентов деятельности и выполнять их. Поскольку эта служба – исполнительная структура, то долю самодеятельности в ней нужно свести к минимуму, а 95% действий должны выполняться строго в соответствии с регламентами.

Разработайте систему ключевых показателей эффективности

Система KPI должна быть многоуровневой. Например, самый верхний уровень (мы называем его светофорным) предназначен для директора компании и может включать в себя такие показатели, как прибыль по конкретным направлениям перевозок, долю простоя машин, количество выполненных заявок в срок. Это показатели, которые позволяют оценить деятельность транспортной компании в целом и дают информацию для принятия управленческих решений. На операционном уровне должны применяться показатели, которые напрямую влияют на показатели светофорного уровня и дают понимание причин проблем. Это могут быть, например, показатели прибыльности по каждой транспортной единице, процент загрузки транспорта, коэффициент технической готовности. Всего существует более 30 показателей, позволяющих оценить эффективность работы транспорта, и важно правильно выбрать те семь-десять из них, которые будут использоваться в работе транспортной компании и объективно отражать ситуацию.

• Финансовая стратегия предприятия: шпаргалка для нефинансового менеджера

Почему так важен уровень транспортного сервиса

Никому не нужна транспортная компания, которая сократила издержки до минимума, получает хорошую прибыль, но постоянно срывает сроки перевозок из-за поломок машин или других форс-мажорных ситуаций. Работа логистической службы не меньше, а, наверное, даже больше влияет на прибыль компании. Главные инструменты здесь – правильная маршрутизация и диспетчеризация перевозок. Эти инструменты позволяют:

• максимально эффективно использовать машину, организуя перевозку попутных и обратных грузов, повышая KPI «загрузка транспорта» и «сокращение холостых пробегов»;
• обеспечивать перевозку точно в срок с нужным качеством.

Часто автотранспортная перевозка – лишь одно из звеньев какой-либо мультимодальной перевозки, и сбой сроков может привести не только к потере клиентов, но и к большим операционным затратам. Предположим, Ваша машина задержалась в пути на 24 часа, и все это время железнодорожный вагон стоял в ожидании. Какие расходы Вы понесете? А теперь представьте, какая будет плата, если ожидает не вагон, а судно в порту. Очень часто руководитель транспортной компании узнает о таких ситуациях через две-три недели после перевозки, когда в компанию приходят счета за простои. Учитывая все сказанное, рекомендую Вам не пытаться экономить на персонале логистической службы и на инструментах автоматизации. Вложенные средства при правильном их использовании окупятся в разы.

Удачный пример грамотной диспетчеризации можно привести, если обратиться к работе автотранспортного цеха предприятия (АТЦ) или логистического подразделения внутри производственной либо торговой компании. Наверное, многие слышали такое слово, как центрозавоз. Это организация перевозки таким образом, чтобы одно транспортное средство обеспечивало сразу несколько заявок клиентов. Именно центрозавоз – главный инструмент логистической службы, позволяющий повысить эффективность перевозок.

На рисунке изображен основной принцип центрозавоза одного из наших клиентов (крупный трубный завод). До изменений каждый цех мог заказать любое количество транспортных средств, не обосновывая свою потребность. Естественно, что производственники не утруждали себя планированием потребности в этом транспорте и заказанные машины могли простаивать по шесть-семь часов без работы, а если и использовались, то на 5–10% от максимальной загрузки. Когда схему работы изменили, роль логистической службы стала выполнять центральная диспетчерская. Теперь поступающая в диспетчерскую заявка уже содержала не количество требуемых единиц транспорта, а вид и объем транспортной работы. Цеха стали сообщать, что им нужно привезти и в какое время, и уже диспетчерская служба определяла вид транспорта для перевозки и маршрут. Именно из диспетчерской задания на перевозки поступали в автотранспортный цех, сотрудникам которого оставалось лишь выполнить полученные задания. В результате внедрения центрозавоза удалось высвободить 50% транспортных средств и организовать выполнение сторонних заказов, благо потребность в перевозках в регионе была очень высокой. Дополнительный доход позволил на 70% покрыть затраты предприятия на транспортное обеспечение. Если же применить столь же эффективные меры по централизованному использованию транспорта в рамках работы транспортной компании, то те же самые принципы позволят обслуживать большее количество клиентов, а следовательно, повысить доход на единицу транспорта, что и является целью повышения эффективности перевозок.

Говорит Генеральный Директор

Леонид Шляпников, Генеральный Директор компании «Совтрансавтоэкспедиция», Москва

Один из основных вопросов, который нам пришлось решать в последнее время, – формирование современной системы оперативного управления автотранспортом. Часто он сводится к простой диспетчеризации и составлению маршрутов. Но, на мой взгляд, это значительно более сложный вопрос.

Основной бизнес нашей компании – международные перевозки автотранспортом, однако доля внутренних перевозок, перевозок по странам ближнего зарубежья и внутригородских доставок составляет существенную часть. Мы ставили две цели: получить максимальную операционную прибыль в единицу времени на одно транспортное средство и обеспечить стабильность за счет распределение рыночных рисков по направлениям. Для этого предприняли целый комплекс мер.

1. Пересмотрели маркетинговую и сбытовую стратегию. Акцент сделали на стабильные контракты с большими объемами.
2. Провели организационные изменения. Реорганизовали коммерческую, экспедиторскую службы, ремонтную зону, чтобы была возможность внедрить новые процессы управления автопарком.
3. Изменили функциональные бизнес-процессы. Выделили функциональные бизнес-процессы в соответствии с направлениями перевозок и отдельными крупными проектами. Отказались от дублирования операций и четко разделили обязанности внутри служб. Это позволило каждой категории сотрудников сфокусироваться на своих обязанностях и распределить ответственность между службами. Например, чтобы повысить эффективность ремонтных работ и интенсивность работы водителей, мы ввели программу управления автопарком и колонной. Все службы предприятия взаимодействуют с колонной и авторемонтной мастерской для ускорения цикла ремонтов, снижения простоев, оптимизации маршрутов.

Мы внедрили комплексную автоматизированную систему управления перевозками, которая предоставляет как оперативную отчетность, так и полную информацию по экономике перевозок на основании . Кроме того, разработали новую систему мотивации. Все изменения привязаны к персональным KPI и к KPI отдельных служб. Для каждой категории сотрудников была разработан свод инструкций и практических регламентов.

В результате

Мы добились роста доходов и маржинальности, стабилизировали отношения с постоянными крупными заказчиками, снизили долю разовых и спотовых перевозок , а также отказались от неприбыльных направлений. Например, прекратили работать на прибалтийском направлении, где простои транспорта в очереди на пограничных переходах в этом году достигали 11–12 дней. Отказались и от направлений, на которых практиковался существенный демпинг со стороны белорусских, прибалтийских и польских перевозчиков (в основном это касалось Франции и Италии).

А главное, мы достигли того, что новые KPI и система отчетности теперь позволяют детально разобраться во всем множестве факторов на базе оценки подробных данных бухгалтерского учета и финансовой отчетности. Оперативная система анализа показателей и отчетов по работе транспорта строится на основе данных из разных источников. Корпоративная информационная система, интегрированная со спутниковой навигацией, позволяет получать сведения о движении собственного транспорта как в России, так и за рубежом в онлайн-режиме, причем собираются и обрабатываются они автоматически, без участия человека.

Таким образом, традиционный анализ соотношения плановых и фактических значений, учет оперативных показателей теперь опираются на максимально реалистичные сведения, а данные можно анализировать за любой промежуток времени – месяц, неделю, сутки.

Построенная нами корпоративная модель позволяет получать информацию в двух срезах: оперативно анализировать физические показатели и управленческую отчетность с любой детализацией (отдельный автопоезд, направление перевозок), затем ретроспективно учитывать все множество факторов на основе данных бухгалтерского учета. Эти два подхода дают возможность принимать обоснованные организационные решения, касающиеся направлений перевозок и интенсивности работы транспорта, и таким образом напрямую влиять на эффективность и прибыльность работы транспортного предприятия в целом.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Разрабатывая пути и отдельные мероприятия по совершенствованию деятельности ТОО «NLC Atasu», необходимо учитывать, что на эффективность деятельности оказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направлениям:

1) технические;

2) экономические;

3) организации производства.

Технические факторы определяют влияние техники, технологии и отраслевой структуры, назначение и объем оказываемых услуг и количество потребляемых материально-технических ресурсов. Техническими факторами также являются: назначение и сложность грузоперевозок, оснащенность ремонтно-транспортного, гаражного и складского хозяйства.

К экономическим факторам, оказывающим влияние на организацию производственной деятельности, относятся: уровень спроса на оказываемые услуги, объем услуг, формы расчетов за поставляемые (продаваемые) услуги, доля мелких отправок и нетранзитных партий отгрузки, доля поставок на экспорт.

Факторы организации производства включают тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, серийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производственной базы предприятия, гаражей и складов.

Многообразие факторов, воздействующих на организацию коммерческой деятельности структурное построение предприятия, приводит к весьма значительному количеству различных разновидностей схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения).

Конкурентоспособность транспортных услуг определяется в основном двумя факторами - уровнем себестоимости услуг и уровнем их качества. Поэтому снижение себестоимости и повышение качества перевозок конкретных грузов - важнейшие направления повышения конкурентоспособности ТОО «NLC Atasu». Снижение себестоимости перевозок может быть достигнуто за счет экономии топлива, запасных частей, ремонтных материалов, шин, а также за счет повышения производительности подвижного состава.

Повышение качества перевозок грузов предполагает выполнение доставки точно в установленные сроки, при высокой сохранности количества и качества перевозимых грузов.

Эти направления повышения конкурентоспособности предприятия должны быть реализованы на предприятии за счет повышения уровня менеджмента и, в частности, за счет улучшения организации коммерческой деятельности менеджерами предприятия.

Главным же направлением в улучшении деятельности автотранспортного предприятия является повышение экстенсивной загрузки грузового автотранспорта в работе.

Мероприятие первое. Рациональная организация коммерческого использования грузового автотранспорта предприятия, направленная на увеличение грузооборота.

Основными принципами рационализации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, гибкость процесса.

В рамках данного мероприятия необходимо увеличить объем грузоперевозок за счет совершенствования организации грузопотоков, приводящей к улучшению использования грузоподъемности автомобилей. По отчетным данным за 2014 г. грузоподъемность среднесписочного автомобиля использовалась только на 77,6%, что является чуть ниже среднего уровня показателя по отрасли.

Реализация указанных мероприятий должна быть сопровождена соответствующим уровнем организации коммерческой деятельности в ТОО «NLC Atasu». В связи с этим предлагается следующий организационный план коммерческой деятельности предприятия

При разработке этого плана целесообразно составить деловое расписание, имеющее следующие структурные элементы:

Выделение ключевых областей деятельности. Составление списка видов деятельности, которые являются жизненно важными в коммерческом деле.

Определение даты начала каждой работы. Для этого рассматривается место данной работы в общем плане работ.

Определение срока завершения каждой работы.

Назначение ответственных за каждую ключевую область деятельности; при этом необходимо, чтобы за каждую область отвечало одно лицо.

Обсуждение возможных сбоев в расписании и действия по их корректировке.

Обсуждение влияния отклонений в расписании на потенциальную жизнеспособность предпринимаемого бизнеса.

Ключевое место в повышении эффективности автотранспортных перевозок занимает качество и оперативность оказываемых услуг. Это главный механизм привлечения новых клиентов и увеличения оборота компании. Представим, что доход транспортной фирмы с одного километра или машино-часа составляет 500 тг., а расходы - 400 тг. Так вот, наша цель - не только сократить затраты до 350тг., увеличив прибыль с единицы транспортной работы до 150тг., но и увеличить объемы самих перевозок. Как это можно сделать:

1. Разделить обязанности служб логистики и эксплуатации.В любой транспортной компании должно существовать разделение обязанностей. Есть логистическая служба, которая задает правила перевозочного процесса, и есть эксплуатационно-ремонтная служба, которая решает поставленные задачи. Распространенная ошибка - подчинение этих служб одному руководителю, например начальнику службы эксплуатации (в транспортной компании) или начальнику автотранспортного подразделения (на предприятии).

Логистическая служба получает заявки, планирует эффективные маршруты, согласует время доставки и передает четкие и понятные задания в эксплуатационную службу, затем следит за качеством выполнения этих заданий в процессе перевозки. Также эта служба занимается поиском транспорта на стороне в случае нехватки собственного. Можно подчинить логистическое подразделение даже коммерческой службе (что, впрочем, имеет свои минусы и является темой отдельного разговора).

Задача эксплуатационной службы - выполнить перевозку в заданные сроки на исправном транспорте с заданным уровнем эксплуатационных затрат, а также гарантировать сохранность груза, своевременно подать машину под погрузку и под разгрузку, обеспечить опрятность водителей и корректное общение с клиентом.

2. Наладить достоверный первичный учет. При отсутствии нормальной учетной системы говорить о каких-то изменениях бессмысленно: невозможно с увидеть и оценить плоды своих трудов. На рынке сейчас существует множество информационных систем, которые позволяют выписывать и обрабатывать путевые листы, вести помашинный учет затрат, рассчитывать эксплуатационные показатели и многое другое. Очень часто при попытке внедрить учетную информационную систему возникает масса вопросов: как правильно вести учет шин и аккумуляторных батарей? каким образом правильно относить затраты горюче-смазочных материалов на машину при котловом методе списания? каким образом отслеживать факт установки запчастей? какими документами должна сопровождаться внутренняя деятельность служб? В компании ТОО «NLC ATASU» есть случаи, когда диспетчеры не всегда могут вести достоверный учет пробега машины,по причине случаев поломки спидометров. Поэтому внедрение информационной системы учета автотранспорта должно стать логичным завершением большой работы по постановке первичного учета, а никак не ее началом.

Помашинный учет доходов и затрат важен также, если необходимо принять решение о своевременном обновлении техники. В компании имеется тягач, затраты на ремонт которого съедают всю прибыль, полученную с этой машины, а сумма их за три года эксплуатации равна стоимости новой машины.

3. Не доверять на 100% информации GPS-датчиков. Для более достоверного учета сейчас широко используются GPS-датчики. Они позволяют увидеть реальный маршрут каждой машины, отследить динамику расхода топлива, скорость движения и многое другое. Казалось бы, вот решение всех проблем! Однако эти устройства, как и спидометры, очень легко вывести из строя. Что еще более важно - показатели, снятые с GPS-датчиков, не являются основанием для изменения каких-то первичных данных, указанных в путевых листах, и для последующего наказания водителей. Могут быть такие случаи, когда с помощью показаний GPS-датчиков в сливе топлива и приписывании километража в путевых листах (в сговоре с диспетчерской службой).

4. Уделите внимание нормам расхода ГСМ и справочнику расстояний. Зачастую тут кроется золотое дно с точки зрения сокращения затрат. Практически в любой транспортной компании можно сократить затраты на 15%, лишь обновив нормативы ГСМ и расстояний и начав их контролировать.

5. Регламентировать деятельность компании. Кроме нормативов, любая служба эксплуатации должна иметь набор регламентов своей деятельности и строго их выполнять. Поскольку эта служба - исполнительная структура, то долю самодеятельности в ней нужно свести к минимуму, а 95% действий должны выполняться строго в соответствии с регламентами.

6. Разработать систему ключевых показателей эффективности. Система KPI должна быть многоуровневой. Например, самый верхний уровень предназначен для директора компании и может включать в себя такие показатели, как прибыль по конкретным направлениям перевозок, долю простоя машин, количество выполненных заявок в срок. Это показатели, которые позволяют оценить деятельность транспортной компании в целом и дают информацию для принятия управленческих решений. На операционном уровне должны применяться показатели, которые напрямую влияют на показатели верхнего уровня и дают понимание причин возникновения проблем. Это могут быть, например, показатели прибыльности по каждой транспортной единице, процент загрузки транспорта, коэффициент технической готовности. Всего существует более 30 показателей, позволяющих оценить эффективность работы транспорта, и важно правильно выбрать те семь-десять из них, которые будут использоваться в работе транспортной компании и объективно отражать ситуацию.

7. Поднять уровень транспортного сервиса. Никому не нужна транспортная компания, которая сократила издержки до минимума, получает хорошую прибыль, но постоянно срывает сроки перевозок из-за поломок машин или других форс-мажорных ситуаций. Работа логистической службы не меньше, а, наверное, даже больше влияет на прибыль компании. Главные инструменты здесь - правильная маршрутизация и диспетчеризация перевозок. Эти инструменты позволяют:

Максимально эффективно использовать машину, организуя перевозку попутных и обратных грузов, повышая KPI «загрузка транспорта» и «сокращение холостых пробегов»;

Обеспечивать перевозку точно в срок с нужным качеством.

При рассмотрении эффективности использования автотранспорта важным является показатель объем перевозки груза в единицу времени.

Этот показатель характеризует максимальный объём перевезённого груза (тонн) за единицу рабочего времени (час, месяц, год). Вторым важным показателем является производительность автопарка. Он выражается коэффициентом использования автопарка (К=1 и К<1). Третьим показателем является грузоподъёмность автомобиля. Чем выше грузоподъёмность, тем меньше удельный расход топлива, смазочных материалов, количества ездок и других показателей на единицу перевезённого груза.

Исходя из важности этих показателей, несложно определить основные пути повышения эффективности автотранспортного хозяйства на предприятии ТОО «NLC Atasu»(таблица)

Показатели повышения эффективности автотранспортного хозяйства

Направления	Описание деятельности
	Строгое соблюдение режима экономии в расходовании материальных и денежных средств, внедрение прогрессивных норм расхода топливно-смазочных материалов, запасных частей, автомобильных шин, а также ликвидация бесхозяйственного расходования и потерь материальных ценностей.
Улучшение организации материально-технического снабжения нормирования и планирования оборотных средств, отказ от практики представления предприятиями завышенных заявок на материалы, запасные части, шины и топливо (завоза их в явно завышенных количествах), что приводит к замораживанию средств
Своевременное заключение договоров с клиентурой на автомобильные перевозки и с организациями на поставку материальных средств, а также строгое соблюдение установленного порядка расчетов за автомобильные перевозки и поставки материальных ценностей. Снижение времени простоя подвижного состава в периоды технического обслуживания и текущих ремонтов способствует сокращению незавершенного производства, что, в свою очередь, также благоприятствует повышению оборачиваемости оборотных средств.
Разработка системы KPI (ключевые показатели эффективности). Система показателей позволяет оценить деятельность предприятия на разных уровнях. Примером таких показателей могут быть количество простоев автомобилей, количество выполненных заявок, прибыль от перевозок, коэффициент технической готовности парка и т.д. Показатели помогают следить за изменениями в работе предприятия и при необходимости руководители могут корректировать действия подчиненных. Очень важно выбрать несколько показателей, которые наиболее точно будут характеризовать деятельность предприятия на данном уровне.

В современных условиях, когда высока конкуренция в данной сфере, необходимо постоянно находить новые пути повышения эффективности грузовых перевозок с целью сокращения расходов, снижения себестоимости и как результат, снижение тарифов по перевозкам.

Функции управления, определение их состава являются основами установления организационной структуры, разработки технологического процесса управления. Общая функция управления является частью управленческого цикла (характеризуется повторением вида деятельности), направлена на каждый объект управления и определяет функциональное разделение и специализацию управленческого труда. Наиболее обоснованным является следующий типовой состав операций управленческого цикла: планирование, организация, координация, контроль и мотивация.

В связи с тем, что объектом управления является автотранспортное предприятие, функции управления тесно связаны с его непосредственным видом деятельности, т.е. предоставлением транспортных услуг. На предприятии должны реализовываться следующие функции управления:

перспективное и текущее планирование транспортного процесса;

экономический анализ во всех областях его деятельности;

четкая и правильная организация работ с соблюдением техники безопасности, своевременный ремонт и технический осмотр парка автотранспортных средств;

рационализация транспортного процесса, технического осмотра и текущего ремонта подвижного состава;

контроль за транспортным процессом, выявление недостатков в его организации и своевременное их устранение.

Кроме того, на предприятие действуют как внешние, так и внутренние факторы, которые не всегда благоприятно влияют на деятельность предприятия.

К внешним факторам следует отнести довольно агрессивную конкурентную среду, сложившуюся на рынке транспортных услуг. Значительную долю в общем объеме перевозок стали занимать частные грузоперевозки. Частные грузоперевозчики составляют значительную конкуренцию для автотранспортных предприятий. Внутренние факторы также оказывают влияние на состояние предприятия. К ним относятся планирование транспортного процесса, управление и координация всех подсистем, контроль за транспортным процессом, учет и анализ результатов его деятельности. Необходимо улучшить деятельность по планированию (составлению сменно-суточных планов), по рационализации маршрутов движения автотранспорта. Это ведет к слаженной работы автотранспортного предприятия и его заказчиков.

Таким образом, при существующей ситуации на ТОО «NLC Atasu» выявлены следующие проблемы:

неэффективное управление перевозками;

нерациональное планирование перевозок;

низкая техническая готовность автомобильного парка;

низкий коэффициент использования пробега на маршрутах;

простой транспортных средств в связи с отсутствием заказов на перевозку.

Следовательно, необходимо принять ряд управленческих решений для улучшения ситуации, сложившейся на предприятии.

Важным условием совершенствования управления и оптимизации грузовых перевозок является повышение научной обоснованности методов принятия решений на всех уровнях планового руководства. Для успешного решения этой проблемы необходимо сделать правильное социально-экономическое обоснование эффективности внедрения каждого прогрессивного технического решения.

На предприятиях автомобильного транспорта определение эффективности от внедрения новой техники, изобретений и рационализаторских предложений осуществляется в соответствии с определенными методиками, которые должны играть роль важнейшего инструмента управления техническим прогрессом и его эффективностью. Перед автомобильным транспортом стоят конкретные цели по увеличению объема грузовых перевозок, повышению интенсивности использования подвижного состава, экономии материальных и энергетических ресурсов, снижению трудовых затрат. Для достижения этих целей необходимо принятие решений по совершенствованию управления и оптимизации грузоперевозок, что создает возможность на предприятии воздействовать на технический уровень новой техники и производства в целом.

Логистический подход к организации автомобильных перевозок обусловливает новое методологическое содержание, заключающееся в том, что основной составляющей частью перевозок должно стать проектирование оптимального (рационального) перевозочного процесса. Под этим понимается поиск наилучших организационных и технически возможных решений, обеспечивающих максимальную эффективность перевозки грузов от места их производства до места потребления.

На основании вышеизложенного, для улучшения системы грузоперевозок на предприятии и повышения эффективности использования подвижного состава может быть предложено такое мероприятие как разработка рационального маршрута движения транспортных средств.

Организация движения подвижного состава на маршрутах должна обеспечивать наибольшую производительность и наименьшую себестоимость перевозок. Маршрутом движения называется путь следования подвижного состава при выполнении перевозок. Маршруты бывают маятниковые и кольцевые.

Длиной маршрута называется путь, проходимый автомобилем от начального до конечного пункта маршрута.

Оборотом подвижного состава на маршруте называется законченный цикл движения, т.е. движение по всему маршруту с возвращением в начальный пункт, из которого началось движение, с выполнением всех соответствующих операций (погрузка - разгрузка, оформление документов и т.д.).

Маршрутизация заключается в разработке таких маршрутов движения подвижного состава, которые обеспечивают наилучшее использование пробега автотранспортных средств.

Выбор маршрута зависит от дислокации погрузочно-разгрузочных пунктов, рода груза и типа использования подвижного состава. На составление маршрутов оказывает влияние род перевозимых грузов. В ряде случаев даже при наличии встречных грузопотоков порожний пробег подвижного состава неизбежен. Оказывает влияние и тип используемого подвижного состава. Так, при применении специализированного подвижного состава (кроме автомобилей-самосвалов) порожний пробег в большинстве случаев также исключить нельзя.

Количество груза на определенном маршруте часто не обеспечивает полной загрузки подвижного состава в течение времени работы. Поэтому на практике очень часты случаи, когда в течение смены подвижной состав используется для перевозки грузов по нескольким заказам.

В качестве альтернатив для разработки рационального маршрута могут быть предложены следующие маршруты:

Маятниковый маршрут с обратным полностью груженым пробегом, т.е. движение автомашин с грузом в обоих направлениях.

В качестве критериев выбора наилучшей альтернативы можно выделить такие критерии, как: максимальная загрузка транспорта; минимум порожнего пробега; снижение издержек на перевозку 1 т груза; повышение коэффициента использования пробега.

Разрабатывая маршруты, необходимо учитывать, что наиболее целесообразна организация движения подвижного состава по маятниковым маршрутам с обратным не полностью груженым пробегом или с груженым пробегом в обоих направлениях. Кольцевые маршруты организуются в тех случаях, когда маятниковые маршруты организовать невозможно.

Правильное составление маршрутов обеспечивает достижение наивысшего коэффициента использования пробега, а, следовательно, обеспечивает снижение себестоимости перевозок.

Организация маршрута с обратным холостым пробегом нецелесообразна, т. к. за оборот автомобиля совершается только одна ездка с грузом. Коэффициент использования пробега при этом равен 0,5, отсутствует максимальная загрузка транспорта, издержки на 1 т перевезенного груза достаточно высоки. Следовательно, наиболее целесообразным становится организация маршрута с обратным не полностью груженым пробегом. При этом достигается максимальная загрузка транспортных средств, повышается коэффициент использования побега (?>0,5) и снижаются издержки на 1 т перевезенного груза.

Так как перевозки будут носить систематический, а не разовый характер, то основанием перевозки грузов и выполнения экспедиционных операций будет служить договор и заказ. Перевозка грузов автотранспортным предприятием осуществляется при обязательном соблюдении заказчиками следующих условий: подъездные пути к пунктам и местам погрузки-разгрузки должны находиться в состоянии, обеспечивающем нормальный подъезд и свободное маневрирование автомобилей в любое время года; места погрузки-разгрузки должны быть укомплектованы соответствующими средствами механизации, весовыми устройствами и противопожарными средствами; подъездные пути и места погрузки-разгрузки должны быть оснащены в соответствии с действующими нормами.

Грузоотправители обязаны до прибытия подвижного состава подготовить груз к перевозке, а автотранспортное предприятие, в свою очередь, обязано подавать подвижной состав под погрузку в чистом виде и в состоянии, пригодном для перевозки конкретного груза.

Необходимо отметить, что предложенный вариант рационализации маршрута позволит значительно повысить коэффициент использования пробега, а значит снизить издержки на перевозку и позволит получить дополнительную прибыль.

Учитывая все вышесказанное, становится очевидным, что предложенный вариант рационализации маршрута является достаточно эффективным, позволяет улучшить технико-эксплуатационные показатели работы подвижного состава, повысить производительность автомобилей и снизить издержки 1 ткм перевезенного груза, а также получить дополнительную прибыль за оказанные транспортные услуги.

Существуют 2 основных направления изучения эффективности использования АТС.

Эффективность использования а/м - выполнение транспортного процесса по перевозке грузов или пассажиров с минимальными затратами на его осуществление.

Показатель эффективности т.с. выражается соотношением полезного эффекта, т.е. выполненной работы к затратам на достижение конечного результата. Наиболее часто в качестве обобщенного показателя эффективности использования а/м рассматривается себестоимость перевозок грузов или пассажиров (т.е. себестоимость перевозок представляет соотношение затрат к выполненной транспортной работе), совершенство конструкции, уровень организации транспортного процесса, тех. состояния и др. факторов.

Первое направление.

Эффективность использования автомобилей зависит от особенностей конструкции. Решение народно-хозяйственных задач выполняется за счет выбора рационального типа ПС применительно к виду перевозок, выбора автомобиля или автопоезда для постановки на производство.

Для оценки экономической эффективности сравниваемых вариантов применяется минимум приведенных затрат, приходящихся на единицу транспортной продукции.

Второе направление.

Эффективность использования автомобилей зависит от организации технического обслуживания парка (рациональной организации ТО и ремонта ПС) и организации перевозочного процесса (количества рабочих дней в неделе, простоя автомобилей по вине службы организации перевозок, продолжительности работы ПС на линии в течении суток, технической скорости движения, расстояния перевозок, оптимальности выбранных маршрутов движения, уровня механизации погрузо-разгрузочных работ).

В качестве итоговых показателей оценки эффективности использования ПС принимают производительность и себестоимость.

2. Методология повышения результативности перевозок и снижения трудовых, материальных и топливно-энергетических затрат

Методология повышения результативности перевозок и снижения затрат трудовых, материальных и топливно-энергетических ресурсов предусматривает семь основных путей повышения эффективности.

1. Управление эксплуатацией автомобилей осуществляется через соответствующие нормы (нормативы). Чем объективнее нормы, тем оптимальное управление, тем выше результативность перевозок и ниже затраты трудовых, материальных и топливно-энергетических ресурсов. Параметры у в ряде случаев представляют собой нор­мы эксплуатации автомобилей: нормы расхода топлива, периодич­ностиТО, трудоемкости ТО и ремонта, расхода запасных частей, срока службы автомобилей и агрегатов, оборотного фонда и др. 6 зависимости от длительности и условий эксплуатации нормы кор­ректируют. При этом учитывают уровень надежности и приспособ­ленности автомобиля. Как правило, автомобили разных марок и моделей имеют различный уровень надежности и приспособленно­сти, что требует различных значений коэффициентов корректиро­вания.

Значение коэффициента корректирования для данных условий эксплуатации определяется по формуле

К=У/У б , (1)

где У - значение параметра в данных условиях эксплуатации;

У б - базовое значение параметра (значение параметра в наиболее типичном интервале условий эксплуатации, для которого принимаетсяК = 1).

Формулы для определения норм в каждом конкретном случае свои, но, в общем, имеют следующий вид:

Y= (У н ; L , N; Х,А), (2)

где обозначения входящих в эту формулу величин указаны в предыдущих разделах.

Устанавливаемые исходя из тех или иных положений значения показателей у могут выражать собой требования к промышленности по качеству автомобилей с учетом длительности и условий их экс­плуатации. Кроме того, на основе формулы (2) можно получить зависимости, позволяющие значительно повысить точность прог­нозирования технического состояния автомобилей.

Применительно к проблеме приспособленности автомобилей рас­сматриваемый путь предусматривает повышение эффективности за счет совершенствования системы дифференцированного корректи­рования норм и нормативов, планирования, контроля, оценки и прогнозирования показателей активности автомобилей с учетом переменных, различных условий эксплуатации и уровня приспособленности автомобилей разных моделей к этим условиям.

2. Реализуемые показатели Y можно улучшить за счет улучше­ния их номинальных значенийy н . В этом случае при негативном влиянии длительности и условии эксплуатации, снижающем уро­вень показателей, реализуемые значения могут оставаться на все еще достаточно высоком уровне. Иными словами, при эксплуатации автомобилей в тяжелых условиях, например при низких темпера­турах воздуха, можно с достаточно высокой эффективностью исполь­зовать автомобили, у которых номинал показателей качества на­столько высок, что после своего снижения они остаются на все еще достаточно высоком уровне.

Определение требуемого номинального значения y н для обес­печения необходимой эффективности транспортного процесса в за­данных условиях эксплуатации с учетом приспособленности подвиж­ного состава к этим условиям, длительности его эксплуатации и на­дежности производится по уравнению, которое имеет следующий общий вид:

(3)

На величину показателя У влияет не только его номинальное значениеy н , но и близостьy н к оптимальному значениюy о . Раз­ность этих значений зависит от учета при конструировании и экс­плуатации автомобиля его стандартных и реальных условий ис­пользования.

3. По мере увеличения длительности эксплуатации автомобилей L эффективность перевозок, как правило, понижается. Одним из путей устранения этого негативного влияния является исключение из эксплуатации в данных суровых условиях тех автомобилей, которые имеют большой срок службы. Эксплуатация таких автомо­билей может быть продолжена в других, менее тяжелых условиях с целью рационального использования ресурсов при обеспечении необходимого уровня эксплуатационной надежности автомобилей и безопасности движения на линии.

При данном уровне номинальных и реализуемых показателей эффективности, эксплуатационной надежности и приспособленности в определенных условиях эксплуатации автомобиля соответствующую этим значениям наработку автомобиля определим по формуле

L=f з (У н ,У; N ; Х, А). (4)

Обычно длительность эксплуатации выбирается такой, чтобы удельные суммарные затраты на изготовление и эксплуатацию автомобиля в данных условиях были минимальными.

4. Следующим путем повышения эффективности перевозок служит повышение надежности автомобилей N. За последние годы мно­го сделано в этом направлении. Однако при высокой конструктивной надежности может быть низкая эксплуатационная надежность из-за тяжелых дорожных и природно-климатических условий, отсутствия необходимого материально-технического обеспечения (на­пример, отсутствия необходимых запасных частей), слабой производственно-технической базы и негативного влияния других факторов условий эксплуатации. Поэтому важнейшим условием по­вышения эффективности перевозок является обеспечение высокого уровня эксплуатационной надежности автомобилей, определить ко­торый можно по уравнению

. (5)

Следует подчеркнуть, что надежность может быть повышена как при создании автомобиля, так и при его эксплуатации. Обычно повышение надежности при создании автомобиля за счет конструк­торско-технологических мероприятий обходится народному хозяй­ству значительно дешевле, чем при эксплуатации.

5. Условия эксплуатации оказывают большое влияние на реализуемые показатели эффективности. Это влияние особенно ощутимо при значительном отличии условий эксплуатации от стандарт­ных и при плохой приспособленности автомобилей, методов и средств их использования к данным условиям. Низкая температура воздуха, тяжелые дорожные условия, дефицит запасных частей и других ресурсов могут существенно снизить реализуемые показатели эффективности. Поэтому в ряде случаев можно повысить эффективность перевозок за счет оптимизации методов и средств межсмен­ного хранения автомобилей при низких температурах воздуха, улучшения дорожных условий, улучшения снабжения запасными частями и другими ресурсами.

Необходимо определить условия эксплуатации, в которых эффективность автомобилей конкретных марок и моделей с определенным уровнем приспособленности к данным условиям, определенной длительностью эксплуатации и надежностью будет соответствовать предъявляемым требованиям по эффективности перевозок:

. (6)

Формула (6) позволяет установить условия, в которых исполь­зование того или иного автомобиля наиболее рационально.

6. Значительным резервом повышения эффективности являет­ся улучшение приспособленности конструкции автомобилей, мето­дов и средств их использования к условиям эксплуатации. Как и в случае с надежностью, обычно выгоднее повысить стоимость изго­товления автомобилей для улучшения их адаптивности, что окупается в эксплуатации уменьшением трудовых, материальных за­трат и топливно-энергетических ресурсов. В данном случае также рассматриваются реализуемые показатели приспособленности, которые можно улучшить как за счет конструктивных, так и за счет эксплуатационных мероприятий. К числу эксплуатационных мероприятий относятся, например, использование отапливаемых гаражей электрообогрева, пусковых жидкостей, улучшающих приспособленность автомобилей к низким температурам воздуха. Необходимо выбирать автомобили с таким уровнем приспособленности к данным конкретным условиям, который будет обеспечивать требуемую эффективность перевозок.

Для определения уровня приспособленности используется формула

(7)

Как при создании, так и при использовании автомобиля необходимо так управлять приспособленностью, чтобы обеспечить оптимум эффективности в данных конкретных условиях эксплуатации. При этом следует учитывать, что по данным Института экономики АН СССР каждый рубль, вложенный в производство регионально оптимизированной техники, дает 5 ... 8 руб. экономии на эксплуатационных затратах. Требуемый уровень приспособленности определяется по формуле (7) исходя из известных номинальных показателей эффективности автомобилей, заданных условий их эксплуатации и значений реализуемых показателей эффективности в этих условиях.

7. Важнейшим самостоятельным направлением повышения эффективности автомобильного транспорта с учетом переменного характера внешней среды того или иного объекта (автомобиля, совокупности автомобилей, автомобиля в сочетании с погрузочно-разгрузочными устройствами и т. д.) является системный подход. На базе этого подхода существенно расширяются возможности каждого из предыдущих шести путей за счет использования характерных функциональных зависимостей между приспособленностью ее элементов.

Рассмотренные пути повышения эффективности автомобилей используются как при эксплуатации автомобилей, так и при их создании. Каждый из путей может использоваться отдельно и в различном сочетании с другими путями.

Очевидно, что в каждом конкретном случае должен быть установлен критерий оптимизации и найдено его наилучшее значение с учетом имеющихся ограничений и уровня управления. Так, в условиях Севера обычно выгоднее эксплуатировать более дорогие автомобили, но с повышенной надежностью и повышенной приспособленностью, чем строить в этих условиях большие мастерские для ремонта, стоянки для межсменного хранения, обеспечивать завоз значительного количества запасных частей, ремонтных рабочих и т.д.

Для обоснованного выбора того или иного пути или их сочетаний и нахождения оптимального решения необходимо применять соответствующие закономерности и количественные характеристики, что является необходимым условием целенаправленного управления реализуемыми показателями эффективности.

Важнейшим элементом такого управления служит нормирование показателей надежности и приспособленности, отражение этих показателей в нормативно-технической и конструкторской документациях. Показатели надежности сейчас используются, а показатели приспособленности в достаточной степени пока не учитываются. Приспособленность конструкции, в частности к низким тем­пературам воздуха, по таким важнейшим показателям эффективно­сти, как расход топлива, долговечность двигателей и других основ­ных агрегатов, зачастую остается вне интересов заводов-изготовителей, что влечет за собой большие потери ресурсов при эксплуа­тации автомобилей в холодной климатической зоне. Поэтому необходимым элементом повышения эффективности автомобилей с учетом переменного характера условий внешней среды является прежде всего включение в нормативно-техническую и конструкторскую документацию показателей их приспособленности к наиболее харак­терным условиям различных регионов. В связи с этим, например, для оценки топливной экономичности автомобилей наряду с контрольным расходом топлива начали применяться (ГОСТ 20306-90) и другие показатели: расход топлива в магистральном цикле на до­роге, расход топлива в городском цикле на дороге и на стенде, топливная характеристика установившегося движения и топливно-скоростная характеристика на магистрально-холмистой дороге. Эти показатели характеризуют изменение топливной экономичности в зависимости от одного фактора условий эксплуатации - скоростного режима движения автомобилей. Однако число факторов, влияющих на расход топлива, весьма велико.

В обеспечении эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия, к какому бы типу собственности оно не относилось, ключевая роль принадлежит человеческому фактору - работающим на нем людям, то есть максимально эффективному использованию кадрового потенциала. Кадры автотранспортных предприятий решают все задачи, связанные с повышением эффективности производства и качества работы.

Все возможности увеличения объема перевозок и улучшения количественных и качественных показателей работы автомобильного транспорта, связанных с внедрением новой техники, совершенствованием организации труда, производства и управления, а также реорганизации предприятия реализуются только в результате активной деятельности, то есть персонала предприятия. управление персоналом транспортное предприятие

Управление персоналом тесно связано со всеми областями хозяйственной деятельности организации. С одной стороны, принятие решений в области управления происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадрового менеджмента влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью управления является обеспечение этих функциональных подсистем необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации. Работа с персоналом является мощным рычагом, посредством которого можно добиться дальнейшего повышения эффективности работы транспорта.

Таким образом, цель кадровой работы заключается в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиям действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В рамках производственно-хозяйственной деятельности каждое предприятие придерживается определенного типа кадровой политики. От типа кадровой политики во многом зависит эффективность существующей на предприятии практики управления персоналом. Открытый тип кадровой политики, применяемый в ОАО «Пассажирское автотранспортное предприятие» №1, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, но при этом усложняется процесс обучения и адаптации персонала поскольку при открытой кадровой политике сплоченность коллектива значительно ниже, чем при закрытой, и сложнее добиться осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия.

Как уже говорилось выше, важной гарантией эффективности деятельности работы фирмы является обеспечение человеческой составляющей, а именно обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими, эффективное использование мастерства и возможностей работников с целью достижения целей организации. Этими вопросами на предприятии занимается кадровая служба.

Состав и структура работающих на ОАО «Пассажирское автотранспортное предприятие» №1 по категориям работающих представлены в таблице №1.

Таблица 1. Состав и структура работающих ОАО ПАТП №1

					Отклонение за 2012-2009 г.
Коли-чест-во, чел	Струк-тура, %	Коли-чест-во, чел	Струк-тура, %	Коли-чест-во, чел	Струк-тура, %	Коли-чест-во, чел	Струк-тура, %
Водители:
Маршрутные
Хоз. машины
Кондукторы
Ремонтные рабочие
Вспомогательные рабочие
Специалисты

Из таблицы №1 видно, что основную часть (в среднем за исследуемый период 30,8%) работающих составляют водители, кондукторы (в среднем 24,3%) и рабочие (в среднем 17,0%).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.

В ОАО ПАТП №1 нет четко выраженной службы управления персоналом. Реализация основных функций управления персоналом принадлежит отделу кадров, который в качестве штабного органа структурно подчинен высшему руководству предприятия.

Формирование того или иного типа службы управления персоналом и ее структурное местоположение зависит от стадии развития организации, а также сложности и трудоемкости решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.

Для изучения динамики персонала представим данные о численности работающих в виде диаграммы (рисунок №1).

Рисунок1. Динамика работающих ОАО ПАТП №1

Таким образом, в ОАО ПАТП №1 за 2009-2012 годы наблюдается общее сокращение численности работающих на 133 человека в основном за счет водителей, работающих на маршрутных автобусах численность которых уменьшилась на 64 человека, кондукторов (на 40 человек) и ремонтных рабочих (на 36 человек). При этом увеличилась численность вспомогательных рабочих на 1 человека и специалистов на 11 человек.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям с плановой потребностью. В таблице №2 представлены данные о среднесписочной численности работающих за 2009-2012 год.

Таблица 2. Среднесписочная численность работающих ОАО ПАТП №1

Анализ таблицы №2 показывает, что на предприятии за все 4 исследуемых года наблюдалась недоукомплектованность работающих, при этом к концу периода она уменьшилась и составила в 2012 году 2,2% по сравнению с 2009 годом, в котором значение данного показателя составило 7,1%.

Анализ обеспеченности предприятия персоналом дополняется анализом его качественного состава по возрасту, образованию и трудовому стажу (таблица №3).

Таблица 3. Качественный состав персонала предприятия

Показатель	Численность рабочих на конец года	Удельный вес, %
Группы рабочих:
По возрасту, лет
По образованию:
незаконченное среднее
среднее, среднее специальное
По трудовому стажу, лет:

Таким образом, основную часть трудовых ресурсов на предприятии ОАО ПАТП №1 составляют работающие в возрасте от 30 до 40 лет с средним и средним специальным образованием и трудовым стажем от 5 до 10 лет. При этом за рассматриваемый период возрастает численность работающих в возрасте от 50 до 60 лет и снижается численность более молодого персонала. Уровень образования повышается, но не значительно. В ОАО ПАТП №1 планомерно ведется повышение технической и экономической квалификации. Таким образом, можно сказать, что на предприятии повышается количество работников с большим опытом работы в отрасли, что в условиях организационных изменений имеет большое значение.

Для повышения творческого потенциала и создания условий для саморазвития рабочих на предприятии регулярно проводятся спортивные мероприятия - соревнования по настольному теннису, бильярду, охоте, рыбалке. Сотрудники имеют возможность бесплатно посещать бассейн, тренажерный зал, сауну, пользоваться путевками в загородные дома отдыха.

Руководство предприятия заботится об улучшении условий труда и быта работников. Для водителей и кондукторов на территории ОАО ПАТП №1 созданы комнаты отдыха, отремонтирована столовая, работает медпункт, на базе автобусов «ЛиАЗ-677» оборудованы два передвижных кафе. Для ремонтных рабочих введен в эксплуатацию цех стирки и ремонта спецодежды, имеются теплые и светлые помещения ремонтных мастерских, приобретены системы вентиляции и вытяжки выхлопных газов из ремонтной зоны.

Эффективность проводимой кадровой политики, а также анализ укомплектованности организации и качественного состава работающих дополняется изучением движения персонала, которое характеризуется числом принятых и уволенных работников за отчетный период с распределением по причинам ухода. К основным показателям, характеризующим движение рабочей силы на предприятии, относятся коэффициент текучести и коэффициент общего оборота.

Данные о движении персонала отображены в таблице №4.

Таблица 4. Данные о движении персонала ОАО ПАТП №1

Водители:

маршрутные

хоз.машины

Кондукторы

Ремонтные рабочие

Вспомогательные рабочие

Специалисты

Работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком

Таким образом, за исследуемый период количество как принятых так и уволенных работников ОАО ПАТП №1 имело тенденцию к уменьшению. Абсолютное изменение показателя, характеризующего количество уволенных работников составляет 117 человек, в то время как абсолютное изменение принятых - 88 человек. Это говорит о том, что на предприятии ОАО ПАТП №1 увольнение происходит более интенсивно, что привело к общему сокращению численности персонала.

Наиболее нестабильная ситуация наблюдается среди рабочих основного производства, где нет определенной тенденции изменения коэффициента текучести, но за весь исследуемый период он увеличился на 8%. По остальным категориям работающих (водители, специалисты, рабочие вспомогательного производства) наблюдается относительная стабильность - коэффициент текучести имеет небольшое отклонение за 4 года и не превышает 25%. На рисунке №2 представлены данные об изменении коэффициента текучести за последние два исследуемых года.

Рисунок 2. Изменение коэффициента текучести за 2011-2012 гг.

Изменение коэффициента общего оборота в автобусном парке представлено на рисунке №3.

Из рисунка №3 видно, что коэффициент общего оборота не имеет определенной тенденции, но за 2009-2012 год в целом уменьшился, а в 2010 году, вообще, достиг нулевого значения, так как количество принятых на работу было равным количеству уволенных.

Рисунок 3. Коэффициент общего оборота на ОАО ПАТП №1 за 2009-2012 год

Причины увольнений могут быть различными: субъективными и объективными, зависящими от деятельности автотранспортной организации и не зависящими.

Данные таблицы №5 показывают, что в целом по предприятию основной причиной увольнения персонала является собственное желание. В свою очередь причинами этого могут быть недостатки в организации труда работников, неудобный режим работы, поручение деятельности, требующей более низкой квалификации, низкий уровень механизации, нарушение режимов труда и отдыха, а также грозящие изменения в организации.

Таблица 5. Причины увольнения работников ОАО ПАТП №1

Для более полного анализа причин увольнения необходимо выявить причины увольнения по каждой категории работающих (таблица №6).

Таблица 6. Причины увольнения работников по категориям за 2011-2012 год

	Собственное		Нарушение трудовой дисциплины	Сокращение	Другие причины
Водителей:
Маршрутные
Хоз.машины
Кондукторы
Основные ремонтные рабочие
Вспомогательные ремонтные рабочие
Специалисты
Работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком

Данные таблицы №6 показывают, что в основном в ОАО ПАТП №1 увольняются (или увольняют) следующие категории рабочих: водители, работающие на маршрутных автобусах, кондукторы и ремонтные рабочие по причине собственного желания.

Росту текучести кадров и большому количеству увольнений способствует то, что на предприятии основными источником привлечения персонала являются внешние источники. При этом в ОАО ПАТП №1 практически полностью отсутствует система отбора кандидатов, так как из-за высокого уровня текучести имеется большое количество вакантных мест. По этой же причине на предприятии происходит блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Обобщающими показателями в анализе эффективности использования трудовых ресурсов является среднегодовая выработка продукции одним работником. Производительность означает количественное и интенсивное исполнение конкретной функции, а эффективность предполагает выбор правильных путей для достижения общей цели.

Исходные данные для анализа производительности труда представлены в таблице №7.

Таблица 7. Исходные данные для анализа производительности труда в ОАО ПАТП №1

Показатель	ОАО ПАТП №1	ОАО ПАТП №2
		Отклонение			Отклонение
Доходы, тыс. руб., всего
В том числе:
От маршрутных перевозок
От заказных перевозок
От прочих услуг
Реализация столовой, передвижного кафе, магазина
Чис-ть персонала, чел., всего, в том числе:
Водители
Кондукторы
Основные ремонтные рабочие
Вспомогательные рабочие
Служащие
Совместители
Пассажирооборот, тыс.пас.-км
Часы в работе, тыс.ч
Выработка, руб.
В том числе:
На одного водителя
На одного кондуктора
На одного ремонтного работника
На одного вспомогательного рабочего
На одного служащего
На одного совместителя

Таким образом, производительность труда в ОАО ПАТП №1 снизилась на 0,71 руб. в основном за счет снижения производительности труда водителей, кондукторов и совместителей. При этом в ОАО ПАТП №2 выработка на одного работающего снизилась на 5,7 руб., за счет тех же категорий работающих.

Из таблицы №7 так же видно, что значительно уменьшился общий пассажирооборот (на 13 767 тыс.пас.-км), а так же количество часов в работе, при этом на ОАО ПАТП №1 значение данного показателя превышает аналогичное значение в ОАО ПАТП №2 практически в два раза.

Влияние изменения доходов, полученных от различных видов деятельности, на общую сумму доходов и производительность представлена в таблице №8.

Таблица 8. Влияние изменения доходов от различных видов деятельности, на общую сумму доходов и производительность в ОАО ПАТП №1

Вид деятельности	Отклонение, %	Структура доходов, %	Влияние изменения доходов от различных видов деятельности, %
		На общую сумму доходов	На производительность труда
Маршрутные перевозки
Заказные перевозки
Прочие услуги
Реализация столовой, передвижного кафе, магазина

Наибольшее положительное влияние на рост общих доходов оказало увеличение доходов от прочих услуг и работ, при этом за год это значение увеличилось почти в два раза (с 1,76 до 3,92). Позитивно сказалось также повышение доходов по заказным перевозкам. Наибольшее отрицательное влияние проявилось от снижения доходов по маршрутным перевозкам и от реализации столовой, передвижного кафе и магазина. Воздействие изменения доходов отдельных видов производительности труда (см. табл. 1.8) аналогично.

Влияние изменения численности групп персонала на производительность труда представлено в таблице №9.

Таблица 9. Влияние изменения численности групп персонала на производительность труда ОАО ПАТП №1

Группа работников	Структура численности работников за 2012 год, %	Выровненная структура	Структура численности работников за 2011 год, %	Влияние на производительность труда изменения численности групп
Водители
Кондукторы
Основные ремонтные рабочие
Вспомогательные рабочие
Служащие
Совместители

Сокращение численности работников оказало положительное воздействие на производительность труда (6%), причем в основном это увеличение было достигнуто за счет вспомогательных рабочих (на 1,67%), за счет служащих (на 1,5%) и за счет водителей (на 0,34%).

В период организационных изменений вопросы, связанные с планированием производительности труда, наиболее актуальны, так как этот

показатель является одним из самых важных показателей эффективности, характеризующему степень рациональности применения трудовых ресурсов и используемому для целей внутреннего анализа и планирования дальнейшей эффективной хозяйственной деятельности организации. При определении значимости фактора материального стимулирования в повышении производительности труда важным является соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы. Разнонаправленный характер темпов роста производительности труда и заработной платы свидетельствует об отсутствии механизма обеспечения соответствия продуктивности труда уровню его оплаты.

Анализ динамики и соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы за 2011-2012 год представлен в таблице №10.

Таблица 10. Анализ динамики и соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы за 2011-2012 год

Анализ темпов изменения производительности труда и заработной платы выявил, что при снижении выработки на одного ремонтного рабочего на 3% произошел рост их средней заработной платы на 5%. То есть руководство ПАТП, в условиях нехватки ремонтных рабочих, пытается повысить их производительность за счет материального стимулирования, что в данном случае оказывается недейственным. При этом повышается себестоимость перевозок, которая приводит к росту убытков.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерж...

Помимо проведения мероприятий по формированию резерва руководству ОАО ПАТП №1 необходимо разработать комплекс мероприятий по повышению уровня квалификации рабочих кадров, в который могут входить совершенствование системы подбора персонала, повышение качества работы по управлению адаптацией персонала, организации непосредственно на предприятии обучения, одним из вариантов может быть более широкое использование наставничества в индивидуальной или бригадной форме. Преимуществами наставничества являются конкретный характер процесса обучения и реальность производственных условий, но при этом обучение будет зависеть от личных качеств наставника.

Рисунок 6. Матрица SWOT-анализа управления персоналом ОАО ПАТП №1

Возможности: 1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами. 2. Возможность привлечения большого числа кандидатов на вакантные должности. 3. Высокое качество услуг. 4. Благоприятный имидж организации у потребителей. 5. Приятные в общении, доброжелательные служащие.	1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране. 2. Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами. 3. Высвобождение рабочих мест из-за предстоящих организационных изменений. 4. Улучшение условий труда у конкурентов.
Сильные стороны: 1. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами. 2. Наличие системы социальной защиты. 3. Высокий уровень компетентности руководителей. 4. Сочетание как моральных так и материальных методов стимулирования труда.	Разработка эффективного мотивационного механизма.	Повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение.
Слабые стороны: 1. Отсутствие стратегических установок в области управления персоналом. 2. Слабая система отбора и найма персонала. 3. Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом. 4. Наличие вакантных должностей. 5. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам. 6. Устаревшая система оценки результатов труда работников. 7. Отсутствие системы служебного продвижения. 8. Низкий уровень удовлетворенности условиями труда у работников. 9. Отсутствие инновационного потенциала у работников.	Дополнительное выделение финансовых и иных источников на развитие персонала. Корректировка должностных инструкций в соответствии с предстоящими изменениями. Формирование резерва руководящих кадров на предприятии.	Поиск преодоления слабостей, одновременно урезать постоянные затраты и прекратить инвестиции

При этом в рамках совершенствования системы подбора персонала необходимо ужесточить процесс отбора персонала, который должен проводиться по следующим ступеням:

• - предварительная отборочная беседа;
• - заполнение бланка заявлений и автобиографической анкеты;
• - беседа по найму;
• - тесты по найму;
• - проверка рекомендаций и послужного списка;
• - медицинский осмотр;
• - принятие решения.

Повышение квалификации рабочих при этом направлено на обеспечение роста профессионального мастерства, являющегося важным фактором повышения производительности труда; повышения квалификационного разряда для увеличения заработной платы.

Для выявления резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов проведен анализ финансовых показателей деятельности предприятия ОАО ПАТП №1 по данным таблицы №13.

Таблица 13. Финансовые показатели деятельности ОАО ПАТП №1 за 2011-2012 год, тыс. руб.

Наименование показателя	Факт 2011 год	Факт 2012 год	Уд. вес в с/с (2012 г.), %	Отклонение
Собственные доходы
Себестоимость услуг всего
в том числе:
Расходы на оплату труда
Страховые взносы
Материальные затраты коммунальные услуги текущий ремонт расходы на автошины	58256,0 38732,6 4700,2 12321,6 1601,6	63266,1 41982,8 4778,7 14601,5 1903,1		5010,1 3250,2 2279,9 301,5
Амортизация
Прочие расходы из них на персонал	12335,0 2876,5	10002,9 2169,3		-2332,1 -707,2
Расходы столовой, передвижного кафе, магазина
Управленческие расходы из них на персонал	2246,0 402,0	3005,0 686,0		759,0 284,0
Финансирование из бюджета (тр-ое обслуживание, льготный проезд)
Фин. рез-т от основной деятельности
Финансовый результат (с учетом отложенных налоговых активов, налога на прибыль, налоговых санкций и т.д.)

Таким образом, за 2011-2012 год доходы предприятия увеличились на 258,8 тыс. руб. При этом увеличилась себестоимость предоставляемых услуг, в основном за счет роста амортизационных отчислений и материальных затрат. При этом в составе материальных затрат основной статьей является затраты на ГСМ, которые в свою очередь в составе себестоимости стоят на втором месте (22,6%). Расходы на ГСМ за год увеличились на 8,4%, к тому же увеличились расходы на текущий ремонт на 18,5% и расходы на автошины на 18,8% при уменьшении численности автобусов на 7 единиц. Данные цифры говорят о перерасходе средств по данным статьям расходов, что в свою очередь является резервом повышения эффективности деятельности предприятия.

Основную часть в себестоимости услуг занимает расходы на оплату труда (39,4%), которые за рассматриваемый период снизились на 4906,5 тыс. руб. за счет уменьшения численности персонала. При этом данное увеличение произошло за счет увеличения заработной платы основных рабочих, а заработная плата водителей снизилась на 14%. Таким образом, одним из путей повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия и тем самым повышения эффективности управления персоналом служит сокращение расходов по статье «Материальные расходы» с целью направления сэкономленной части денежных средств в статью «Заработная плата водителей». Это позволит мотивировать водителей на производительный труд.

Сумма всех затрат на персонал в 2012 году составляет 99972,8 тыс. руб. тогда как в 2011 году - 83676,5 тыс. руб., то есть произошло увеличение на 16296,3 тыс. руб.

Значительное увеличение амортизационных отчислений говорит об ухудшении технического состояния основных производственных фондов. В таблице №14 представлены основные технико-эксплуатационные показатели ОАО ПАТП №1.

Таблица 14. Основные технико-эксплуатационные показатели ОАО ПАТП №1

Наименование показателя	Единица измерения	Факт 2011 года			Отклонение по факту
Среднесписочное количество автобусов
Машино-дни в хозяйстве всего
В работе
В ремонте
В простое
Коэффициенты:
Обновления
Выбытия
Перевезено пассажиров всего в т.ч. платных		41999,3 16701,4	40217,9 14954,2	40087,9 14789,6	-1781,4 -1747,2
Пассажирооборот	Тыс.пас.-км.
Количество автобусов со сроком эксплуатации свыше 13 лет
Удельный вес автобусов со сроком эксплуатации свыше 13 лет в общем количестве автобусов

Таким образом, видно, что пробег за год уменьшился на 500,9 тыс. км. и в 2005 году план по этому показателю не был выполнен. Причинами этого послужило увеличение времени нахождения транспортных средств в ремонте, а также перевыполнение плана по времени простоев автобусов при уменьшении среднесписочного их количества. Также наблюдается значительное увеличение доли автобусов со сроком эксплуатации свыше 13 лет на 15,5%, в 2005 году удельный вес таких автобусов составил более половины всего подвижного состава.

Перечисленное выше, а также появление на рынке транспортных услуг частных перевозчиков, явилось причинами снижения пассажирооборота и количества перевезенных пассажиров на 1781,4 тыс. чел. , при этом следует отметить, что в основном уменьшилось количество перевезенных платных пассажиров на 1747,2 тыс. чел.

Из таблицы №15 видно, что предприятие является убыточным, так как средств, полученных от основной деятельности, и средств, полученных из бюджета, не хватает, чтобы покрыть все расходы (с учетом отложенных налоговых активов, налога на прибыль, налоговых санкций и иных налоговых платежей).

Одной из причин сложившейся ситуации является сокрытие выручки водителями и кондукторами, работающих на маршрутных перевозках. Фонд заработной платы в ОАО ПАТП №1 не учитывает доходы и является фиксированной величиной, таким образом, водители и кондукторы не заинтересованы в том, чтобы приносить предприятию больше выручки.

Таким образом, для совершенствования управления персоналом в ОАО ПАТП №1 необходимо провести ряд мероприятий, направленных на изменение различных функций кадрового менеджмента. К основным направлениям можно отнести разработку службы управления персоналом, совершенствование мотивационного механизма и рационализацию структуры и численности занятых на предприятии. Каждое из направлений можно разделить на комплекс мероприятий, которые тесно взаимосвязаны между собой.

Основные направления совершенствования управления персоналом в ОАО ПАТП №1 представлены на рисунке №7.

В современных условиях в ОАО ПАТП №1 реализация данных мероприятий возможна только при формировании нового механизма управления персоналом, учитывающего не только цели предприятия, но и цели его сотрудников, а также направленного на преодоление сопротивления происходящим переменам со стороны членов коллектива.

Рисунок 7. Направления совершенствования управления персоналом в ОАО ПАТП №1 в условиях организационных изменений